SECI-Modell: Implizites und explizites Wissen gezielt nutzen

Wissen ist eine der wertvollsten Ressourcen eines Unternehmens und gleichzeitig eine, die am schwierigsten zu managen ist. Der Grund: Ein Großteil des relevanten Wissens steckt nicht in Dokumenten oder Datenbanken, sondern in den Köpfen, Routinen und Erfahrungen der Menschen. Dieses sogenannte implizite Wissen ist unsichtbar, schwer übertragbar und gefährdet, sobald jemand das Unternehmen verlässt.

Dieser Artikel erklärt, was explizites und implizites Wissen ist, wie das SECI-Modell von Nonaka & Takeuchi den Prozess der Wissensumwandlung beschreibt und welche konkreten Methoden Unternehmen nutzen können, um beide Wissensformen gezielt zu managen.

Inhaltsverzeichnis:

• Was ist explizites und implizites Wissen?
• Das SECI-Modell: Vier Phasen der Wissensumwandlung
• Warum scheitert der Wissenstransfer in der Praxis?
• Wie Unternehmen das SECI-Modell für ihr Wissensmanagement nutzen können
• Wissenskultur als Fundament: Warum Methoden allein nicht reichen
• Das SECI-Modell kritisch betrachtet
• Praxisbeispiele: Das SECI-Modell in der Unternehmenspraxis
• Fazit
• FAQ

Was ist explizites und implizites Wissen?

Warum kann eine erfahrene Verkäuferin ein Kundengespräch intuitiv steuern, obwohl es dafür kein Handbuch gibt? Und warum lassen sich manche Fähigkeiten problemlos dokumentieren, während andere nur durch Erfahrung entstehen?

Der Philosoph Michael Polanyi prägte in den 1960er-Jahren den Begriff des tacit knowledge (impliziten Wissens). Seine zentrale Beobachtung: Ein großer Teil unseres Wissens lässt sich nicht vollständig in Worte fassen. Berühmt wurde seine Formulierung: „Wir wissen mehr, als wir sagen können.“

Damit beschrieb Polanyi eine zentrale Eigenschaft menschlichen Wissens: Ein Teil unseres Wissens lässt sich klar formulieren und dokumentieren, während ein anderer Teil in Erfahrungen, Intuitionen und Fähigkeiten verborgen bleibt.

Polanyis Idee legte den Grundstein für die spätere systematische Gegenüberstellung von tacit vs. explicit knowledge, die vor allem in Wissensmanagement und Organisationsforschung verbreitet wurde.

Diese beiden Formen werden heute als explizites Wissen und implizites Wissen (tacit knowledge) bezeichnet. Die Unterscheidung ist besonders wichtig für Unternehmen und Organisationen – denn während sich explizites Wissen relativ leicht speichern und weitergeben lässt, ist implizites Wissen oft an Menschen, Erfahrungen und Zusammenarbeit gebunden.

Was ist explizites Wissen?

Explizites Wissen ist Wissen, das sich klar ausdrücken, dokumentieren und weitergeben lässt. Es kann in Worten, Zahlen, Diagrammen oder Regeln festgehalten werden und ist dadurch für andere leicht nachvollziehbar.

Man findet explizites Wissen überall dort, wo Informationen systematisch aufgeschrieben oder gespeichert werden, z. B. in Handbüchern, Leitfäden, Datenbanken oder technischen Dokumentationen. Weil dieses Wissen dokumentiert ist, kann es relativ einfach gesucht, gespeichert und zwischen Menschen oder Abteilungen geteilt werden.

In der Wissensforschung wird explizites Wissen manchmal noch weiter unterschieden:

• Embrained Knowledge: Wissen, das im Kopf einer Person vorhanden ist und bewusst abgerufen werden kann , z. B. das Fachwissen einer Ingenieurin oder die methodischen Kenntnisse eines Controllers.
• Encoded Knowledge: Wissen, das bereits in Dokumenten, Regeln oder Systemen festgehalten ist – etwa Prozessbeschreibungen, Leitlinien oder Strategiepapiere eines Unternehmens.

Typische Beispiele für explizites Wissen sind:

• Handbücher und Prozessbeschreibungen
• Umsatzzahlen und Kennzahlen
• Patente und technische Spezifikationen
• Datenbanken und Wissensdatenbanken

Explizites Wissen bildet damit den sichtbaren Teil organisationalen Wissens, den Teil, der sich dokumentieren und systematisch weitergeben lässt.

Was ist implizites Wissen?

Implizites Wissen – auch tacit knowledge oder stilles Wissen genannt – ist Wissen, das Menschen besitzen, ohne es vollständig in Worte fassen zu können. Es entsteht durch Erfahrung, Übung und wiederholte Handlung. Deshalb zeigt es sich oft eher im Tun als im Erklären. Genau deshalb entsteht im Alltag oft diese Situation: Jemand macht einen Job hervorragend, kann aber kaum erklären, wie.

Dieses Wissen steckt in Intuition, Routinen und persönlichen Erfahrungen. Eine Person weiß, was funktioniert, kann aber häufig nicht genau erklären, warum oder wie.

In der Wissensforschung wird implizites Wissen ebenfalls auf zwei Ebenen betrachtet (Lam, 2000):

• Embodied Knowledge: Wissen, das in den Fähigkeiten und Erfahrungen einzelner Menschen steckt. Dazu gehören zum Beispiel Intuition, situatives Urteilsvermögen oder praktische Fertigkeiten.
• Embedded Knowledge: Wissen, das sich in den Routinen und gemeinsamen Denkweisen einer Organisation entwickelt hat – etwa in eingespielten Arbeitsabläufen oder unausgesprochenen Regeln der Zusammenarbeit.

Typische Beispiele für implizites Wissen sind:

• Die Fähigkeit eines erfahrenen Vertriebsmitarbeiters, ein Kundengespräch intuitiv zu steuern
• Das Gespür einer Pflegekraft für den Zustand eines Patienten
• Die Intuition eines Entwicklers, welcher Lösungsansatz bei einem komplexen Problem funktionieren wird

Implizites Wissen lässt sich nur schwer dokumentieren oder formalisieren. Genau deshalb ist es für Unternehmen besonders wertvoll und gleichzeitig besonders gefährdet, etwa wenn erfahrene Mitarbeitende das Unternehmen verlassen.

Was ist der Unterschied zwischen explizitem und implizitem Wissen?

Explizites und implizites Wissen unterscheiden sich vor allem darin, wie greifbar, dokumentierbar und übertragbar sie sind – sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene.

Individuell:

• Explizites Wissen („embrained knowledge“) ist bewusstes Fachwissen, das aktiv abgerufen werden kann, z. B. das methodische Wissen einer Ingenieurin.
• Implizites Wissen („embodied knowledge“) ist Erfahrungswissen und Fertigkeiten, die sich in Routinehandlungen oder Intuition zeigen – etwa das Gespür einer Verkäuferin für den Kunden oder die Balance einer Seiltänzerin.

Kollektiv/Organisational:

• Explizites Wissen („encoded knowledge“) ist dokumentiert und systematisiert,  z. B. Regeln, Leitbilder, Organigramme oder Handbücher, die von allen genutzt werden können.
• Implizites Wissen („embedded knowledge“) ist in Routinen und geteilten mentalen Modellen verankert – etwa die ungeschriebenen Handlungsweisen, nach denen Teams zusammenarbeiten.

Diese Unterscheidung zeigt: Während explizites Wissen leicht speicherbar und übertragbar ist, lebt implizites Wissen in Erfahrung, Praxis und Organisation. Und genau hier liegt das Problem vieler Unternehmen: Sie managen vor allem das Wissen, das ohnehin leicht zu managen ist. Aber für den Erfolg von Unternehmen ist beides wichtig – nur zusammen bilden sie ein vollständiges Wissenssystem.

Das SECI-Modell: Vier Phasen der Wissensumwandlung

Das SECI-Modell – auch die Wissensspirale genannt – beschreibt, wie Wissen in Organisationen entsteht und weitergegeben wird und zwar als dynamischer, kontinuierlicher Prozess. Im Zentrum steht der Übergang zwischen implizitem und explizitem Wissen: Wissen kann sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene weitergegeben werden und sich dabei verändern. So wird aus individuellem Wissen schrittweise kollektives Wissen und umgekehrt.

Das Modell wurde von den japanischen Wissenschaftlern Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi entwickelt (1995). Es gilt heute als einer der Klassiker des Wissensmanagements und hat die Forschung und Praxis dieser Disziplin maßgeblich geprägt.

Das Akronym SECI steht für die vier Phasen dieses Prozesses: Socialization, Externalization, Combination und Internalization. Sie bilden einen Kreislauf, eine Spirale, in dem implizites und explizites Wissen kontinuierlich ineinander überführt werden.

Sozialisation (Implizit → Implizit)

In der Sozialisation wird implizites Wissen direkt von Person zu Person weitergegeben – ganz ohne Sprache oder formale Dokumentation. Klassische Beispiele sind Mentoring, Shadowing oder Communities of Practice, bei denen weniger erfahrene Mitarbeitende von Expert:innen lernen, indem sie beobachten, nachahmen und gemeinsam handeln.

Ein anschauliches Beispiel liefert die Entwicklung des Brotbackautomaten in den 1980er Jahren: Ingenieure lernten direkt bei Bäckermeistern, wie Teig geknetet und gedreht wird. Erst durch Nachahmung und praktische Übung konnten sie dieses implizite Wissen auf die Maschine übertragen. Das Ergebnis ist verinnerlichtes, erfahrungsbasiertes Wissen, das nur durch direkte Erfahrung entsteht.

Externalisierung (Implizit → Explizit)

In der Externalisierung wird implizites Wissen in explizite, kommunizierbare Formen überführt. Dies ist die vielleicht anspruchsvollste Phase des SECI-Modells, denn es geht darum, unbewusstes Erfahrungswissen in Sprache, Modelle, Bilder oder Metaphern zu fassen – sodass es für andere sichtbar und nutzbar wird.

Das Ziel ist nicht bloßes Protokollieren: Es geht darum, Muster, Heuristiken und Urteilsregeln offenzulegen. Bildliche Sprache, Hypothesen und Konzepte helfen dabei, das schwer Artikulierbare greifbar zu machen. Durch die entstehende Doppeldeutigkeit können zudem neue Reflexions- und Erkenntnisprozesse ausgelöst werden.

Typische Methoden sind Experteninterviews, Storytelling, Lessons-Learned-Workshops oder Wissenslandkarten.

Beispiel: Mitarbeitende diskutieren aktiv, warum bestimmte Verhaltensweisen, wie gendergerechtes Sprechen, umgesetzt werden. Aus diesen Gesprächen entstehen Prozessbeschreibungen, Modelle und Konzepte, die zuvor nur implizit existierten. So wird konzeptuelles Wissen geschaffen, das die Organisation nutzen kann.

Kombination (Explizit → Explizit)

In der Kombinationsphase wird bestehendes explizites Wissen aus verschiedenen Quellen zusammengeführt, strukturiert und zu neuen Konzepten verdichtet. Das kann innerhalb des Unternehmens oder zwischen Organisationen geschehen. Diese Phase ist in vielen Organisationen am stärksten ausgeprägt. Typische Methoden sind Wissensdatenbanken, Wikis, Best-Practice-Sammlungen, Berichte oder Datenanalysen.

Beispiel: Technologien oder Methoden aus unterschiedlichen Projekten werden so kombiniert, dass neue Komponenten oder Prototypen entstehen. Die Phase erzeugt systemisches Wissen, das auf bereits dokumentierten Quellen basiert und für die Organisation verallgemeinerbar ist.

Internalisierung (Explizit → Implizit)

In der Internalisierung wird explizites Wissen durch Anwendung zu neuem implizitem Können. Wer Handbücher, Leitlinien oder Modelle nicht nur liest, sondern praktisch anwendet, verinnerlicht sie und entwickelt Routinen, Intuition und Handlungssicherheit. Dabei interpretiert jede Person das explizite Wissen auf Basis ihrer eigenen Erfahrungen und eignet es sich so individuell an.

Methoden sind Learning by Doing, On-the-Job-Training, Fallstudien, Simulationen oder E-Learning.

Beispiel: Leitlinien zur gendergerechten Sprache werden aktiv umgesetzt, bis Mitarbeitende sie automatisch anwenden. Explizites Wissen wird so zu praktischem, erfahrungsbasiertem Wissen.

Das SECI-Modell ist kein linearer Prozess, sondern eine Spirale: Wissen, das einmal internalisiert wurde, kann erneut sozialisiert, externalisiert, kombiniert und wieder internalisiert werden – jeweils auf einem höheren Niveau.

Für Organisationen bedeutet das: Innovatives Wissen entsteht nur dann, wenn alle vier Phasen aktiv gelebt werden. Besonders entscheidend sind die Übergänge zwischen implizitem und explizitem Wissen, die bewusst gefördert, kommuniziert und in die täglichen Abläufe integriert werden müssen.

So wird individuelles Erfahrungswissen zu kollektivem organisationalem Wissen – und der Wissenskreislauf beginnt von Neuem, immer auf einem höheren Level der Komplexität und Anwendbarkeit.

Warum scheitert der Wissenstransfer in der Praxis?

Das SECI-Modell zeigt, wie Wissen in Organisationen dynamisch entsteht, geteilt und umgewandelt wird. In der Praxis wollen viele Unternehmen diesen Prozess jedoch vereinfachen und setzen hauptsächlich auf Dokumentation, Wikis oder Datenbanken. Sie merken dann schnell: Das Wissen fließt trotzdem nicht.

Der Grund liegt in der einseitigen Nutzung der SECI-Phasen:

• Kombination (Explizit → Explizit) wird überbetont: Dokumente, Berichte und Datenbanken existieren, werden aber nicht aktiv genutzt oder verinnerlicht.
• Externalisierung (Implizit → Explizit) wird oft unterschätzt: Erfahrungswissen bleibt in den Köpfen der Expert:innen. Bevor systematisch danach gefragt wird, verlassen diese Mitarbeitenden das Unternehmen – und wertvolles Wissen geht verloren.
• Sozialisation (Implizit → Implizit) fehlt häufig, gerade in remote-first oder stark digitalisierten Arbeitsumgebungen, in denen informelle Kontexte wie Kaffeepausen, gemeinsame Problemlösungen oder Mentoring fehlen.
• Internalisierung (Explizit → Implizit) wird selten ermöglicht: Wissen wird zwar geschult, aber selten in einem realen Kontext angewendet. Mitarbeitende können es dadurch nicht verinnerlichen und in ihre alltäglichen Routinen integrieren.

Das zentrale Problem: Wissensmanagement wird oft als IT-Projekt verstanden, als ob es nur um die technische Bereitstellung von Dokumenten geht. Dabei ist es vor allem ein Kulturprojekt. Effektiver Wissenstransfer hängt von der aktiven Teilnahme der Menschen, der richtigen Umgebung und der Förderung der Übergänge zwischen implizitem und explizitem Wissen ab – genau die Punkte, die das SECI-Modell beschreibt.

Wie Unternehmen das SECI-Modell für ihr Wissensmanagement nutzen können

Wissen entsteht nicht von selbst und es fließt auch nicht automatisch. Organisationen brauchen konkrete Methoden und Formate, um die vier SECI-Phasen aktiv zu gestalten. Die folgende Übersicht zeigt bewährte Ansätze für jede Phase.

Sozialisation (implizit → Implizit): Austausch und gemeinsames Erleben ermöglichen

Da implizites Wissen nicht dokumentiert, sondern nur geteilt werden kann, braucht die Sozialisationsphase vor allem eines: persönliche Begegnung und gemeinsame Praxis.

Mentoring und Shadowing gehören zu den wirkungsvollsten Methoden. Beim Shadowing begleitet eine Person eine erfahrene Kollegin über einen definierten Zeitraum bei ihrer täglichen Arbeit – ohne formale Anleitung, aber mit offenem Blick für Verhaltensweisen, Entscheidungsmuster und informelle Netzwerke. Mentoring geht einen Schritt weiter: Es entsteht eine strukturierte Lernbeziehung mit regelmäßigem, gezieltem Austausch.

Niederschwelliger, aber nicht weniger wirksam sind Formate wie Buddy-Programme, in denen neue Mitarbeitende von erfahrenen Kolleginnen begleitet werden, Arbeitsgruppen zu konkreten Themen sowie informelle Austauschformate wie Coffee Dates, die den spontanen Wissensfluss zwischen Personen fördern.

Externalisierung (implizit → Explizit): Stilles Wissen sichtbar machen

Die Externalisierung ist die anspruchsvollste Phase und gleichzeitig die folgenreichste, denn hier wird implizites Wissen erstmals für andere zugänglich.

Strukturierte Experteninterviews sind eine der wirkungsvollsten Methoden: Sie zielen nicht auf bloßes Protokollieren, sondern auf das Offenlegen von Heuristiken, Urteilsregeln und Denkmustern. Ergänzend dazu schaffen Wissenslandkarten (Knowledge Maps) Transparenz darüber, wer in der Organisation welches Wissen besitzt und machen so unsichtbares Wissen auffindbar.

Eine zunehmend relevante Ergänzung bietet der Einsatz von KI-gestützten Analysen: Durch die Auswertung von Verhaltens- und Interaktionsdaten können Muster sichtbar gemacht werden, die Expertinnen und Experten selbst nicht explizit benennen würden und die mit klassischen Interviewmethoden kaum zu erfassen wären.

Weitere bewährte Methoden sind Storytelling und Lessons-Learned-Workshops, bei denen Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten gezielt reflektiert und dokumentiert werden. Für die Ablage des so gewonnenen expliziten Wissens eignen sich digitale Werkzeuge wie ein Unternehmens-Wiki oder ein Intranet.

Kombination (explizit → explizit): Bestehendes Wissen zusammenführen und verdichten

In der Kombinationsphase geht es darum, explizites Wissen aus verschiedenen Quellen zu verbinden und zu neuem, systemischem Wissen weiterzuentwickeln.

Best-Practice-Datenbanken und interne Wikis sind die klassischen Werkzeuge dieser Phase – allerdings nur dann wirksam, wenn sie konsequent gepflegt, leicht durchsuchbar und in den Arbeitsalltag integriert sind. Entscheidend ist dabei die Governance: Wer ist für welche Inhalte verantwortlich? Wann werden Inhalte aktualisiert oder archiviert?

Darüber hinaus eignen sich kollaborative Formate wie Arbeitsgruppen und Sprints, in denen Wissen aus verschiedenen Bereichen aktiv zusammengeführt wird, sowie Testumgebungen und Abstimmungsrunden, die das gemeinsam erarbeitete Wissen überprüfen und konsolidieren.

Internalisierung (explizit → Implizit): Wissen zur gelebten Praxis machen

Die Internalisierung schließt den Kreislauf und beginnt ihn gleichzeitig neu. Hier wird explizit dokumentiertes Wissen durch Anwendung und Übung zu implizitem Können.

Fallstudienarbeit ermöglicht es, reale oder realitätsnahe Szenarien in einem sicheren Rahmen durchzuspielen und dabei intuitives Urteilsvermögen aufzubauen. Simulationen gehen noch weiter und schaffen praxisnahe Übungskontexte, in denen Fehler möglich – und lehrreich – sind.

Strukturiertere Formate wie Onboardings, Schulungen und Trainings sorgen dafür, dass neues Wissen systematisch in die Organisation eingeführt und von allen Beteiligten verinnerlicht wird. Entscheidend ist dabei nicht die Vermittlung allein, sondern die anschließende Anwendung im Arbeitsalltag, denn nur durch wiederholtes Handeln wird explizites Wissen zur Routine.

Wissenskultur als Fundament: Warum Methoden allein nicht reichen

Methoden und Werkzeuge sind nur so wirksam wie die Wissenskultur des Unternehmens, in dem sie eingesetzt werden. Wissensmanagement scheitert in der Praxis selten an fehlenden Tools oder Methoden, sondern daran, dass Mitarbeitende ihr Wissen nicht teilen wollen oder nicht teilen können.

Drei Voraussetzungen sind entscheidend:

Fehlerkultur statt Schuldzuweisungen. Ehrliches Teilen von Erfahrungen – gerade von Misserfolgen und Umwegen – setzt voraus, dass niemand Nachteile fürchten muss. Lessons-Learned-Workshops etwa funktionieren nur dann, wenn Offenheit belohnt und nicht bestraft wird.

Anerkennung für Wissensteilung. Wer sein Wissen aktiv mit anderen teilt, investiert Zeit und Energie. Organisationen, die das nicht sichtbar wertschätzen, durch Feedback, Anerkennung oder andere Anreize, dürfen sich nicht wundern, wenn Wissen in Silos bleibt.

Vertrauen als Basis. Persönliches Erfahrungswissen, also das implizite Wissen, das für Organisationen besonders wertvoll ist, wird nur dann geteilt, wenn ein grundlegendes Vertrauen zwischen Personen und in die Organisation besteht. Vertrauen lässt sich nicht anordnen, aber durch konsistentes Führungsverhalten und psychologische Sicherheit gezielt aufbauen.

Das SECI-Modell kritisch betrachtet

Das SECI-Modell hat die Wissensmanagement-Forschung maßgeblich geprägt und wird gleichzeitig seit seiner Entstehung kritisch diskutiert. Wer es in der Praxis anwenden will, sollte seine Grenzen kennen.

Kulturelle Prägung. Das Modell entstammt japanischen Managementpraktiken und kulturellen Normen – einem Kontext, in dem kollektives Arbeiten, langfristige Zusammenarbeit und implizite Kommunikation besonders ausgeprägt sind. Diese Voraussetzungen lassen sich nicht ohne Weiteres auf westliche Unternehmenskulturen übertragen, was eine effektive Implementierung erschweren kann.

Vernachlässigung anderer Wissensquellen. Der Fokus des Modells liegt fast ausschließlich auf der Wissensumwandlung zwischen Personen im Team. Wissen, das durch Bücher, externe Kurse, Experimente oder Forschung entsteht, wird weitgehend ausgeblendet – ein blinder Fleck, der in wissensintensiven Branchen relevant ist.

Eingeschränkte Praktikabilität in bürokratischen Strukturen. Das SECI-Modell setzt intensive Zusammenarbeit und kontinuierlichen Austausch voraus – Bedingungen, die in agilen oder flachen Organisationen leichter zu erfüllen sind als in hierarchischen oder bürokratischen Strukturen wie der öffentlichen Verwaltung. Dort fehlt es häufig an den notwendigen Ressourcen, Freiräumen und digitalen Infrastrukturen, um das Modell vollständig umzusetzen.

Lineare Annahmen in einer nicht-linearen Realität. Die Wissensspirale suggeriert einen geordneten, schrittweisen Prozess, doch in der Realität verlaufen Wissensflüsse selten so ordentlich. Sie sind chaotisch, abteilungsübergreifend und lassen sich nicht immer einer der vier Phasen klar zuordnen.

Grenzen der Transformation. Eine der grundlegenden Annahmen des Modells – dass implizites Wissen vollständig in explizites Wissen umgewandelt werden kann – ist selbst umstritten. Polanyi, auf den der Begriff des impliziten Wissens zurückgeht, war der Ansicht, dass ein Teil dieses Wissens prinzipiell nicht artikulierbar ist. Die vollständige Externalisierung bleibt damit sowohl technisch als auch menschlich eine Annäherung, keine Garantie.

Praxisbeispiele: Das SECI-Modell in der Unternehmenspraxis

Theorie ist das eine, aber wie sieht das SECI-Modell im Unternehmensalltag konkret aus? Die folgenden drei Szenarien zeigen, wie Führungskräfte und Wissensmanager in typischen Situationen mit implizitem und explizitem Wissen umgehen können. Die Beispiele sind fiktiv, aber nah an der Realität vieler Organisationen.

Szenario 1: Der Renteneintritt der Expertin (Fokus: Externalisierung – Implizit → Explizit)

Eine erfahrene Einkaufsleiterin geht nach 25 Jahren in Rente. Sie kennt jeden wichtigen Lieferanten persönlich, weiß intuitiv, wann Verhandlungen kippen, und hat über die Jahre ein feines Gespür für Marktentwicklungen entwickelt. Dieses Wissen steht in keinem Handbuch.

Das Unternehmen reagiert: Sechs Monate vor ihrem Abgang führt ein interner Wissensmanager strukturierte Interviews mit ihr durch – nicht um Fakten zu dokumentieren, sondern um Urteilsregeln, Entscheidungsmuster und Erfahrungswissen sichtbar zu machen. Ergänzend begleitet ihre Nachfolgerin sie über mehrere Monate im Alltag (Shadowing). Die Erkenntnisse fließen in eine Wissenslandkarte und einen internen Leitfaden ein.

Ergebnis: Ein Großteil des impliziten Wissens bleibt dem Unternehmen erhalten. Nicht vollständig, aber deutlich mehr, als ohne gezielten Transfer möglich gewesen wäre.

Szenario 2: Das Onboarding im Vertrieb (Fokus: Alle vier SECI-Phasen)

Ein Softwareunternehmen stellt mehrere neue Vertriebsmitarbeitende ein. Die Herausforderung: Erfolgreicher Vertrieb hängt weniger von Produktkenntnissen ab als von Gesprächsführung, Einwandbehandlung und dem Gespür für den richtigen Moment – alles implizites Wissen.

Das Unternehmen gestaltet das Onboarding entlang der vier SECI-Phasen: Neue Mitarbeitende begleiten erfahrene Kolleginnen zunächst bei echten Kundengesprächen (Sozialisation). Anschließend reflektieren sie gemeinsam, was sie beobachtet haben, und halten Muster und Erkenntnisse schriftlich fest (Externalisierung). Diese Notizen fließen in eine gemeinsame Vertriebsdatenbank ein, die mit bestehenden Gesprächsleitfäden verknüpft wird (Kombination). Schließlich führen die neuen Mitarbeitenden eigene Gespräche, zunächst in Simulationen, dann live, bis das Wissen zur Routine wird (Internalisierung).

Ergebnis: Die Einarbeitungszeit verkürzt sich spürbar, und das implizite Wissen der erfahrenen Kolleginnen bleibt nicht auf einzelne Personen beschränkt.

Szenario 3: Wissenssilos nach einer Fusion (Fokus: Kombination und Sozialisation)

Zwei mittelständische Unternehmen fusionieren. Beide haben über Jahre eigene Prozesse, Systeme und Kulturen entwickelt – explizit dokumentiert in verschiedenen Wikis und Handbüchern, aber auch implizit verankert in den Routinen und Denkweisen der jeweiligen Teams.

Die Führung erkennt: Ein einfaches Zusammenführen der Dokumentationen reicht nicht. Stattdessen werden abteilungsübergreifende Arbeitsgruppen gebildet, in denen Mitarbeitende beider Unternehmen gemeinsam an konkreten Projekten arbeiten (Sozialisation). Parallel werden die bestehenden Wissensdokumente beider Häuser gesichtet, vereinheitlicht und in ein gemeinsames System überführt (Kombination). Regelmäßige Retrospektiven helfen dabei, implizite Annahmen und unausgesprochene Regeln sichtbar zu machen (Externalisierung).

Ergebnis: Die Integration gelingt nicht nur auf dem Papier, sondern auch in der gelebten Praxis, weil beide Wissensformen, explizit und implizit, aktiv adressiert werden.

Fazit

Wissensmanagement ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Das SECI-Modell macht deutlich, warum: Wissen ist nicht statisch. Es entsteht, verändert sich und wächst, indem es zwischen Menschen, Teams und Organisationsebenen zirkuliert. Implizites wird zu explizitem Wissen, explizites wird verinnerlicht und zu neuem implizitem Können.

Das Modell bietet Führungskräften und Wissensmanagern einen wertvollen Rahmen, um diesen Prozess zu verstehen und gezielt zu gestalten. Gleichzeitig ist es kein Patentrezept: Es entstand in einem japanischen Kontext, setzt intensive Zusammenarbeit voraus und stößt in bürokratischen oder stark hierarchischen Strukturen schnell an seine Grenzen. Und nicht zuletzt bleibt ein Teil impliziten Wissens schlicht nicht externalisierbar – egal wie gut die Methoden sind.

Was das Modell dennoch leistet: Es schärft den Blick dafür, wo Wissen entsteht, wo es verloren geht und welche Bedingungen nötig sind, damit es fließt. Denn effektives Wissensmanagement beginnt nicht mit dem richtigen Tool, sondern mit dem richtigen Verständnis.

Die zentrale Frage für jede Organisation lautet daher: „Wo geht bei uns gerade wertvolles Wissen verloren und was tun wir konkret dagegen?"

Bereit, das Wissen in eurem Unternehmen gezielt zu managen?

Implizites Wissen lässt sich nicht per Anweisung sichern, aber mit der richtigen Strategie, den passenden Methoden und einer unterstützenden Kultur gezielt bewahren und nutzbar machen. Das SECI-Modell zeigt den Weg, doch die Umsetzung ist immer individuell.

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Quellen: