Wissenstransfer im Unternehmen: So gelingt nachhaltige Wissensweitergabe

Wissenstransfer im Unternehmen ist die systematische Weitergabe von Wissen zwischen Personen, Teams oder Abteilungen in einer Organisation. Ziel ist, dass Unternehmens-Know-how nicht an Einzelpersonen gebunden bleibt, sondern für alle verfügbar wird – durch Dokumentation, Mentoring, Schulungen oder digitale Wissensmanagement-Systeme. 40% der Mitarbeitenden halten Wissen zurück (Serenko, 2019), was Unternehmen jährlich Millionen kostet. Dieser Blogbeitrag zeigt, wie strukturierter Wissenstransfer gelingt, Knowledge Hiding verhindert wird und eine offene Wissenskultur entsteht.

• Wenn Wissen geht, bevor du es sichern konntest

• Was ist Wissenstransfer?
• Knowledge Hiding & Knowledge Sabotage: Die dunkle Seite der Wissensweitergabe und ihre Folgen
• Warum Mitarbeitende Wissen zurückhalten
• Aktive Wissenskultur: 3 Formen des Wissensaustauschs
• 5 Strategien für nachhaltigen Wissenstransfer im Unternehmen
• Fazit: Unternehmenskultur schlägt Tools
• FAQ
  

Wenn Wissen geht, bevor du es sichern konntest

Der Moment, wenn deine wichtigste Kollegin kündigt und du merkst: 90 % ihres Wissens im Unternehmen geht mit ihr. Keine Dokumentation, keine Übergabe, kein Zugriff auf die Abläufe, die sie täglich gemanagt hat.

Was bleibt, sind Fragen: Wie funktioniert der Prozess jetzt? Wo liegen die Daten? Und wer weiß überhaupt, was als Nächstes zu tun ist?

Ein klassisches Beispiel für fehlenden Wissenstransfer im Unternehmen. Und diese Situation ist kein Einzelfall. Ob durch Kündigungen, Ruhestand, Krankheit oder Umstrukturierung – jedes Unternehmen verliert regelmäßig wertvolles Wissen. Und oft nicht, weil niemand es weitergeben wollte, sondern weil nie klar geregelt war, wie Wissen gesichert und geteilt werden soll.

Das Ergebnis: Neue Kolleg:innen werden schlecht eingearbeitet, Projekte verzögern sich und Entscheidungen hängen von einzelnen Köpfen ab. Kurz: Wissen ist da, aber nicht verfügbar.

Wissen im Unternehmen ist eine entscheidende Ressource und ein wichtiger Erfolgsfaktor. Deshalb ist ein strukturierter, geplanter Wissenstransfer kein „nice to have“, sondern ein strategischer Wettbewerbsvorteil. Dabei geht es nicht nur um Dokumente und Checklisten, sondern auch um Erfahrungen und implizites Know-how – zu Produkten, Kundenbeziehungen, Prozessen und den kleinen, kaum sichtbaren Tricks des Tagesgeschäfts, wie etwa Abkürzungen oder Routinen.

Was ist Wissenstransfer?

Wissenstransfer meint die gezielte Weitergabe von Wissen innerhalb einer Organisation – zwischen Personen, Teams oder Abteilungen. Ziel ist, dass Unternehmenswissen nicht an Einzelpersonen gebunden bleibt, sondern in der Organisation „zirkuliert“ – also für andere nutzbar wird. Wissenstransfer ist ein zentraler Bestandteil des Wissensmanagements und kann formell (z. B. durch Onboarding oder Dokumentationen) oder informell (z. B. durch Mentoring, Job Shadowing oder spontane Gespräche) erfolgen.

Doch so einfach das klingt, so schwer ist es in der Praxis umzusetzen – vor allem, wenn Prozesse zum Wissenstransfer oder klare Wissensweitergabe-Strukturen fehlen. Denn Wissensaustausch hängt nicht nur von Tools und Prozessen ab, sondern vor allem vom Verhalten der Menschen, die das Wissen besitzen.

Denn nicht immer wird Wissen freiwillig geteilt. In vielen Organisationen gibt es eine „dunkle Seite“ des Wissensaustauschs: Mitarbeitende halten Wissen bewusst zurück oder geben es sogar verfälscht weiter. Dieses Verhalten wird in der Forschung als Knowledge Hiding und Knowledge Sabotage bezeichnet und es kann den Erfolg von Teams und Unternehmen erheblich bremsen.

Knowledge Hiding & Knowledge Sabotage: Die dunkle Seite der Wissensweitergabe und ihre Folgen

Nicht immer wird Wissen freiwillig geteilt. In der Organisationsforschung spricht man von der „dunklen Seite des Wissenstransfers“, wenn Wissen bewusst zurückgehalten oder sogar verfälscht wird. Diese Phänomene bezeichnet man als Knowledge Hiding und Knowledge Sabotage.

Beide Phänomene kommen häufiger vor, als viele Führungskräfte annehmen und sie bremsen nachhaltigen Wissenstransfer massiv aus. Die Folgen reichen von Produktivitätsverlusten über Misstrauen im Team bis hin zu spürbaren finanziellen Schäden. Im Folgenden findest du Definitionen, typische Beispiele und die konkreten Auswirkungen dieses destruktiven Verhaltens.

Knowledge Hiding

Das absichtliche Zurückhalten von Wissen, obwohl jemand aktiv danach fragt.

Typische Beispiele von Knowledge Hiding

• Ausweichende Antworten oder unnötig komplexe Erklärungen, die mehr verwirren als helfen

• Unvollständige oder verfälschte Informationen, die nur einen Teil der Wahrheit enthalten

• „Das erkläre ich dir später …“ und dieses „später“ tritt nie ein

• Playing dumb (sich dumm stellen): „Ich weiß das nicht …“ – obwohl man es sehr wohl weiß

• Wissen wird aus „angeblich guten Gründen“ nicht geteilt, z. B. aufgrund vermeintlicher Vorschriften oder Anweisungen „von oben“, ob das stimmt, bleibt offen.

Folgen von Knowledge Hiding

• Misstrauen und verschlechterte Beziehungen im Team

• Weniger Empowerment, unzufriedene Mitarbeitende, höhere Fluktuationsgedanken

• Verringerte Kreativität und Innovationskraft

• Sinkende Leistungsfähigkeit und geringere Hilfsbereitschaft

• Rückgang von Organizational Citizenship Behavior (freiwilliges Engagement außerhalb der Pflicht)

• Erhöhter Stress für diejenigen, denen Wissen vorenthalten wird

• Schwächere psychologische Sicherheit im Team

Knowledge Hiding kann schnell eine negative Spirale auslösen. Schon eine Person, die Wissen zurückhält, kann ein Klima schaffen, in dem andere ebenfalls aufhören ihr Wissen zu teilen (ganz nach dem Motto „Wie du mir, so ich dir“). Besonders kritisch ist es, wenn Führungskräfte sich so verhalten, denn dann entsteht der Eindruck, dass Wissenszurückhaltung Teil der Unternehmenskultur oder sogar erwünscht ist.

Knowledge Sabotage

Das bewusste Verfälschen oder Vorenthalten von Wissen, um anderen zu schaden.

Typische Beispiele von Knowledge Sabotage

• Falsche Informationen weitergeben oder Wissen gezielt manipulieren

• Kritische Informationen verschweigen, damit Kolleg:innen scheitern oder schlecht dastehen

Folgen von Knowledge Sabotage

• individuelle Ebene: reduzierte Arbeitseffizienz, Mehraufwand, Stress, Karrierehemmnisse, Abmahnungen, finanzielle Verluste

• Unternehmensebene: Projektmisserfolge, Kundenverlust, geringere Produktqualität, finanzielle Schäden

• zwischenmenschliche Ebene: Vertrauensverlust, Vermeidungsverhalten, verringertes Knowledge Sharing, feindseliges Verhalten

Abgrenzung zu Knowledge Hiding

Der Unterschied zwischen Knowledge Hiding und Knowledge Sabotage liegt vor allem in der Art und Absicht der Wissenszurückhaltung.

• Beim Knowledge Hiding wird Wissen nur dann zurückgehalten, wenn jemand aktiv danach fragt – oft so subtil, dass die fragende Person gar nicht erkennt, wie wichtig die fehlenden Informationen eigentlich wären.

• Bei Knowledge Sabotage hingegen wird Wissen bewusst manipuliert oder vorenthalten, und zwar meist in Form von kritischem Wissen, das direkten Einfluss auf Projekterfolg, Entscheidungen oder Zielerreichung hat. Hier steht klar die Schädigungsabsicht im Vordergrund.

Wissenszurückhaltungen im Unternehmen sind keine Seltenheit. Studien zeigen, dass Knowledge Hiding und Sabotage in fast allen Organisationen vorkommen – unabhängig von Branche oder Unternehmensgröße. Eine Untersuchung von Serenko (2019) belegt: Über 40 % der Mitarbeitenden haben sich bereits an Knowledge Sabotage beteiligt. Die Folgen sind gravierend: sinkende Teamleistung, Vertrauensverlust, Frustration und ein deutlicher Produktivitätsrückgang.

Panopto (2018) schätzt, dass US-Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitenden jährlich bis zu 2,7 Millionen Dollar durch ineffiziente Wissensweitergabe verlieren. Bei 100.000 Mitarbeitenden sind es rund 265 Millionen Dollar.

Warum Mitarbeitende Wissen zurückhalten

Kein Mensch sabotiert gern, aber bestimmte Rahmenbedingungen fördern genau dieses Verhalten. Wenn Wissen als Macht oder als Versicherung wahrgenommen wird, entsteht leicht eine Kultur des Zurückhaltens statt Teilens. Wird Arbeit an individuellen Leistungen statt an Teamarbeit gemessen, fehlt eine offene Fehlerkultur und bleibt zwischen 47 Mails und drei Meetings keine Zeit für Knowledge-Base-Einträge, bleibt Wissen oft im Kopf einzelner Mitarbeitender, statt im Unternehmen zu zirkulieren.

Folgende Faktoren können also Knowledge Hiding und Knowledge Sabotage begünstigen:

• Wahrnehmung des eigenen Wissens als Eigentum: „Das ist mein Wissen! Damit sichere ich meine Position.“ Mitarbeitende betrachten Wissen als persönliche Ressource, die ihren Wert im Unternehmen steigert oder ihnen tatsächlich schon Vorteile eingebracht hat.

• Arbeitsplatzunsicherheit „Wenn ich alles teile, werde ich ersetzbar.“ Vor allem in unsicheren Strukturen oder bei Umbrüchen wird Wissen zum Selbstschutz.

• Konkurrenzdruck: Systeme, die individuelle Höchstleistung belohnen, fördern Informationszurückhaltung.

• Fehlendes Vertrauen: Wenn Mitarbeitende befürchten, für Fehler oder Unwissenheit verurteilt zu werden, vermeiden sie offene Kommunikation.

• Zeitmangel und Arbeitsstress: Wissenstransfer wird im Alltag selten priorisiert – zwischen Meetings, Projektdruck und Deadlines wird Wissensweitergabe zur Nebensache.

• Schädliches Verhalten im Umfeld: Unfaire Behandlung, Ignoranz oder Machtmissbrauch führen zu Rückzug, Rache oder bewusster Zurückhaltung.

• Negative Spiralen: Wenn andere Wissen zurückhalten, reagieren Mitarbeitende oft mit demselben Verhalten.

• Falsche Vorbilder: Wenn Führungskräfte Wissen zurückhalten, wird es stillschweigend zur Norm.

• Persönliche Vorteile: Wissensmonopole können berufliche Vorteile verschaffen oder dabei helfen, eigene Fehler zu kaschieren.

• Boshafte Motive: In manchen Fällen entsteht destruktives Verhalten aus persönlichen Faktoren wie Neid, Egoismus oder ausgeprägten narzisstischen Persönlichkeitstendenzen.

Obwohl Knowledge Hiding – insbesondere das „Playing Dumb“ – erhebliche negative Konsequenzen für Teams und Unternehmen haben kann, ist es im Arbeitsalltag erstaunlich weit verbreitet. Deshalb lohnt es sich, die Beweggründe der Mitarbeitenden zu reflektieren, denn das kann ungünstige Strukturen oder Systeme im Unternehmen offenbaren, die Knowledge Hiding begünstigen. Wissenszurückhaltung ist nicht immer ein aus Rache getriebener Akt. Oft entstehen kurzfristige Vorteile für diejenigen, die Wissen zurückhalten – etwa weniger Stress oder geringere Überforderung. Mitarbeitende entscheiden sich so bewusst für eine kurzfristige Entlastung, selbst wenn diese Entscheidung langfristig negative Folgen für das Team oder die Organisation hat.

Beim „Playing Dumb“ kann dies beispielsweise als Bewältigungsstrategie dienen: Mitarbeitende reduzieren psychologischen Druck, vermeiden Überforderung und steigern ihr tägliches Wohlbefinden. In bestimmten Situationen kann es sogar ein Gefühl von Empowerment geben, da die Strategie es ermöglicht, gesichtswahrend auf Anfragen zu reagieren, ohne direkt in Konflikte oder Überlastung zu geraten.

Kurz gesagt: Negatives Wissensverhalten entsteht dort, wo Angst, Misstrauen, Konkurrenzdenken oder schlicht Überlastung und Arbeitsstress dominieren.

Aktive Wissenskultur: 3 Formen des Wissensaustauschs

Wissen ist kein Eigentum – es ist eine gemeinsame Ressource, die ihren Wert erst durch Bewegung entfaltet. Entscheidend ist also nicht, wer Wissen besitzt, sondern wie es geteilt, weitergegeben und weiterentwickelt wird.

Effektives Wissensmanagement unterscheidet zwischen drei Formen des Wissensaustauschs: Knowledge Sharing, Knowledge Exchange und Knowledge Transfer.

1. Knowledge Sharing

Das proaktive Teilen von Wissen, ohne dass jemand explizit danach fragt. Dieses Verhalten fördert Transparenz und macht Wissen für alle zugänglich.

Typische Beispiele:

• Prozessdokumentationen

• interne Wikis

• Aufbereiten von Lessons Learned

2. Knowledge Exchange

Der wechselseitige Austausch von Wissen, also ein Geben und Nehmen zwischen Kolleg:innen oder Teams. Dieser Austausch stärkt nicht nur das Wissen, sondern auch die Teamkohäsion und Zusammenarbeit.

Praktische Formen sind u. a.:

• Peer-Coachings

• Retrospektiven

• Projekt-Reviews

3. Knowledge Transfer

Die gezielte Anwendung und Weitergabe von Wissen zwischen Abteilungen oder Organisationen. Strategisch umgesetzt fördert Knowledge Transfer das organisationale Lernen und stellt sicher, dass Wissen systematisch und nachhaltig in der gesamten Organisation verfügbar ist.

Typische Beispiele sind:

• abteilungsübergreifendes Onboarding

• Rotation zwischen Teams

• Kooperationen mit externen Partnern

Während Sharing und Exchange oft spontan und situativ entstehen, ist Transfer gezielt geplant und organisatorisch verankert.

Viele Organisationen glauben: Wenn sie Wissenstransfer fördern, verschwindet Knowledge Hiding automatisch. Doch das stimmt nicht. Beides kann parallel existieren – Teams können gleichzeitig Wissen teilen und Wissen zurückhalten. Deshalb braucht es zweierlei: Maßnahmen, die den Austausch fördern, sowie Maßnahmen, die destruktives Verhalten aktiv verhindern.

5 Strategien für nachhaltigen Wissenstransfer im Unternehmen

Wissensweitergabe passiert nicht von selbst. Sie ist das Ergebnis gezielter Maßnahmen, die Kultur, Strukturen und Verhalten im Unternehmen miteinander verbinden. Wer eine nachhaltige Wissenskultur aktiv fördert, sichert nicht nur Know-how, sondern stärkt auch Teams, Projekte und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

So förderst du die nachhaltige Wissensweitergabe:

1. Vertrauen aufbauen & psychologische Sicherheit schaffen

• Psychologische Sicherheit schaffen: Fehler dürfen passieren, Fragen stellen ist erlaubt.

• Eine offene Feedbackkultur fördern, in der Hilfesuchen nicht als Schwäche gelten.

• Führungskräfte als Vorbild: Wer selbst Wissen offen teilt, motiviert das Team zu proaktiver Wissensweitergabe und Knowledge Exchange

2. Bewusstsein für destruktiven Wissenstransfer schaffen

• Trainings zu Knowledge Hiding, Knowledge Sabotage und Wissenstransfer anbieten bzw. Mitarbeitende für die Themen sensibilisieren

• Klare Erwartungen kommunizieren: Was bedeutet gutes Wissensverhalten?

• Lernen sichtbar machen: Wissensträger:innen sichtbar machen. Wer teilt, soll Anerkennung erfahren.

• Kulturwandel statt Tool-Zirkus: Ein internes Wiki ist gut, aber ohne die Haltung, Wissen teilen zu wollen, bleibt es leer. Knowledge Sharing lebt von gelebter Kultur, nicht nur von Tools.

3. Strukturen & Anreize ändern

• Bonus- und Bewertungssysteme auf Teamleistung statt Einzelkämpfertum ausrichten.

• Räume für Wissensaustausch schaffen, z. B. Mentoring, Job Shadowing, Wissenscafés, Lunch & Learns, regelmäßige Retros.

• IT-Tools so gestalten, dass Wissen leicht auffindbar und für effektiven Knowledge Transfer zugänglich ist.

• Von Anfang an dokumentieren: Wissen soll kontinuierlich schon während Projekte laufen erfasst werden, nicht erst, wenn jemand das Unternehmen verlässt.

4. Eine Kultur des Teilens & der Hilfsbereitschaft etablieren

• Werte in der Unternehmenskultur schaffen: Wissen ist eine gemeinsame Ressource, Unterstützung/Schulungen der Mitarbeitenden in ihrer Entwicklung, offene Kommunikation.

• Wissensteilen als Teil der Arbeit betrachten: Feste Austauschrunden, Team-Events und ähnliche Formate geben Mitarbeitenden Raum, ihr Expertenwissen weiterzugeben.

• Prosoziale Motivation fördern: Wunsch, anderen zu helfen, sichtbar machen und anerkennen → organisationales Knowledge-Sharing-Klima.

5. Kontinuierliches Lernen & Reflexion fördern

• Regelmäßige Reviews und Lessons Learned: Wissen aus Projekten und Alltag reflektieren und dokumentieren.

• Austausch über Erfahrungen fördern: Was hat funktioniert, was nicht? Welche Best Practices lassen sich übertragen?

• Feedback-Schleifen schaffen: Teams und Einzelpersonen reflektieren gemeinsam über Knowledge Sharing und Knowledge Exchange und verbessern Prozesse kontinuierlich.

• Nachhaltigkeit sichern: Wissenstransfer ist kein einmaliges Projekt, sondern ein fortlaufender Prozess, der ständig gepflegt und angepasst werden muss.

Das klingt aufwändig? Ist es. Aber der Preis der Untätigkeit ist deutlich höher.

Wissen entfaltet seinen Wert erst, wenn es geteilt wird. Wissensweitergabe ist kein Zufall, sondern das Ergebnis gezielter Kulturarbeit: Vertrauen, Offenheit und passende Strukturen bilden die Grundlage. Wer diesen Austausch systematisch fördert, sichert nicht nur das Know-how im Unternehmen, sondern stärkt auch Anpassungsfähigkeit, Innovationskraft und langfristige Wettbewerbsfähigkeit.

Nur wenn Mitarbeitende ihr Wissen aktiv teilen, können sie flexibel auf kontinuierliche Veränderungen und Krisen reagieren – Situationen, die im heutigen Arbeitsalltag eher die Regel als Ausnahme sind.

Fazit: Unternehmenskultur schlägt Tools

Viele Unternehmen machen denselben Fehler: Sie kaufen ein internes Wiki, ein Knowledge-Management-System oder eine Collaboration-Plattform und erwarten, dass Wissen plötzlich geteilt wird.

Das funktioniert nicht.

Ein Tool ist nur die Infrastruktur. Wenn die Kultur nicht passt – wenn „Wer Fragen stellt, gilt als inkompetent" die Devise ist – bleibt das System ein Friedhof (anderes Sinnbild?). Selbst Confluence sammelt dann Staub, weil niemand seine Schwachstellen öffentlich machen will.

Denn: Tools können nur ermöglichen, was die Kultur erlaubt.

Umgekehrt: Wenn du eine Kultur der Offenheit, des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit aufbaust, dann teilen Menschen ihr Wissen, ob in einem ausgefallenen Tool oder notfalls auf Post-Its an der Wand. Nachhaltiger Wissenstransfer im Unternehmen beginnt nicht bei Tools, sondern bei einer offenen Unternehmenskultur. Erst wenn Wissen freiwillig geteilt wird, kann Wissensmanagement wirklich funktionieren.

Bereit, Wissensverluste in deinem Team zu verhindern? Wissenstransfer ist komplex – aber planbar. Mit der richtigen Strategie, klaren Strukturen und einer offenen Kultur wird aus Wissensverlust nachhaltiger Wissensaustausch.

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Quelle: Offergelt, Florian (2024). Treiber und Barrieren der Wissensweitergabe in Organisationen: eine Darstellung und Abgrenzung bekannter Phänomene. In F. Offergelt, S. Hofreiter & T. Steiner (Hrsg.), Wissensmanagement in modernen Organisationen. Impulse aus der Forschung und Erkenntnisse aus der Praxis.